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这只是天津电建提高信息效益、人才效益的一小部分。e-MIS系统涉及了300个不同专业的人员和知识,如人事专业、计划经营专业、安全专业、质量专业、财务专业、计算机专业等,各业务间相互结合,在隶属特定项目管理组的同时,又交叉支持天津电建的所有在建项目。
信息共享、人力共享给天津电建带来的直接效益是减少相关成本和增强竞争实力。据悉,到今年年底,天津电建的施工总产值将达到20亿元,较去年翻了一番。
目前,已经与IT融合一体的天津电建开始着手利用IT逐步实现战略转型——成为工程建设项目管理专业公司,以应对加入WTO后,同国际建筑市场接轨的趋势。
长期以来,国内的设计建筑服务市场分为业主、设计、承建、监理等四方,而在国际建筑市场,通常只有业主、项目管理公司、承建公司三方。两厢比较,中国最缺乏的是项目管理公司。
在国外,建筑项目管理顾问公司从动工前的可行性调研到交钥匙后的项目后评估,在整一个完整的过程中充当着很重要的角色。具体而言,其主要职责是,为业主进行项目规划、资金管理、组织各项招投标、进行实施工程管理、进度控制,最终完成业主的项目目标,交付其使用,也就是人们通常所说的“交钥匙工程”。
2001年,我国加入WTO,当时承诺开放设计建筑服务市场的过渡期是3~5年。如今对国内建筑相关企业而言,可谓“大限”将近。2001年,国家建设部为了尽快提升项目管理这个薄弱环节,专门下发了相关指导性意见,建议建筑设计院尽快向工程总包商(Engineering Procurement Contract,EPC)转型,监理公司向项目管理专业公司转型。尽管如此,国内现在依旧缺乏专业的项目管理公司。当初为了服务于外资工程建设项目而成立的广州宏达工程顾问公司已经成立了12年,如今,它在广东省内的同行仍屈指可数。
对天津电建而言,市场空白就从另一方面代表着巨大的商机。有有经验的人指出,与监理公司相比,脱胎于承建商的专业工程建设项目管理公司自有其先天的优势:多年来,国内承建商采用的都是项目经理负责制,因此它们有着非常丰富的项目管理经验和相关人才。此外,天津电建还积累了丰厚的电力建设行业的专业相关知识。中国建筑工程总公司市场与项目管理部何庆苏指出,在电力行业,由于未来会有更多的非电力企业(如非公有制企业)、个人投资电力,由于缺乏相关专业相关知识,新兴投资者(业主)对专业项目管理公司的需求会慢慢的强烈。当然,固化了天津电建专业项目管理思路、经验、知识的P3与e-MIS系统也是支撑其实现企业战略转型的利器。
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