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在理顺了公司的管理架构,整合平台也初步搭建完成之后,重头戏开始了,这就是技术整合,即如何将CIFA领先的泵车技术运用在中联重科的本土化产品上。
CIFA是仅次于德国普茨迈斯特和施维英的世界第三大混凝土机械制造商,经营事物的规模包括混凝土泵送机械、混凝土搅拌运输车、混凝土搅拌站等,与中联重科的混凝土机械板块业务非常匹配。CIFA最具优势的泵送产品也是中联重科混凝土机械单元的主要收入来源,占比六成。
拥有品牌和技术优势的泵送类产品,无疑更具市场竞争力,同时也更具价格谈判优势,因此能提高公司的利润水平。陈培亮介绍说,泵送产品平均毛利率目前维持在30%-40%,但技术含量更高的长臂架混凝土泵车,毛利率高于60%。
金融危机前,中国混凝土机械市场被三一重工[微博](7.03, 0.00, 0.00%)统治。2001年至2007年,三一重工[微博]的混凝土机械产品国内市场占有率接近70%,远高于中联重科的25%。收购CIFA之后,中联重科混凝土机械在中国市场的占有率一度上升到35%左右,三一重工的占有率略有下降,仍明显强于中联重科。直至2011年四季度,竞争格局发生改变,中联重科在中国混凝土机械市场的占有率达到48%,三一重工则退至42%。
CIFA的混凝土泵车的技术领先优势,主要体现在拥有较高安全性和稳定性的钢结构臂架,在关键部位取代钢材的碳纤维材料,以及通过传感器主动调节液压系统的主动减震技术。
由于中国市场与欧洲市场的需求差异,即使CIFA的产品,在满足中国市场需求上也存在欠缺,而中国自己的同类型产品却有独特优势。例如,国内建筑工程施工工期相对较短,国内工程机械产品的易损件耐用度和大泵送量能力都强于国外产品。所以,必须将二者的优势结合起来。
但这并非易事。一手操刀此事的陈培亮总结说,技术融合从来不是简单的拼接。“如果对面仅仅把图纸递过来,然后说我把技术给你了,你拿去用吧,这是不行的。” 陈培亮表示,因为你“知其然,不知其所以然”,他这样设计的原因是什么,哪些地方能改,哪些地方不能改,你统统不知道,那就没法向前推进。
譬如CIFA的钢结构件寿命与国内耐磨件之间就存在矛盾,需要双方研发团队坐下来,面对面地谈,我为什么要做这个设计,这个设计的优势是什么,我最大的临界点在哪里。跟你的技术结合的时候,你做哪些让步,我做哪些让步,才能让这两者能够匹配,如果匹配不上,要选择偏向于哪一块,牺牲哪一块。在充分讨论之后,再拿出新的解决方案。
对中国用户提出的大方量泵送和超长寿命等要求,CIFA原有研发团队一开始很难认同,对原有的设计理念及体系一度十分坚持。这是因为,国际机械制造商通常拥有独立的产品研发设计体系,其产品根据自身体系进行升级换代,自然对中国的本土化需求理解较差。
中联重科据此进行了管理上的变革,成立了专门的国际管理公司作为技术研发的“最高负责人”,这个公司无资本纽带连接,完全出于推动管理融合考虑,在经营层面不干预。一把手是混凝土事业部总经理陈小飞,负责研发的是Davide Cipolla。Davide Cipolla负责分配任务,成立项目组,项目组中间有意大利人也有中国人,然后意大利方会定期来中国开会,有时候中联重科的技术人员也去意大利工作,融合效果慢慢体现。
在设计80米和101米的泵车期间,意大利和中方人员共同评估各自优势,如CIFA的碳纤维、外连杆、精确控制技术,中方的大方量泵送技术等,最终实现各自设计理念的翻新,创造出新的产品,并实现施工应用。
来自CIFA的技术增量,使得中联重科在其最主要的泵车产品、尤其是其高端长臂架产品中获得了更多市场份额,而又因为此类高端产品的利润水准更高,最终带动提高了整个公司毛利率的提升。
根据财报,2012年中联重科全年混凝土机械出售的收益达236亿元,同比增长11.2%。在混凝土机械泵车市场占有率由2011的38.6%提升至43.5%,特别是在长臂架泵车的市场占有率已超越50%,搅拌车、车载泵、搅拌站三大产品行业市场占有率也达到全国第一。
2011年中联重科的毛利率是32.4%,而其主要竞争对手三一重工是36.5%。到2012年,中联重科的毛利率是32.3%,以微弱的优势超过三一重工的31.7%,首次实现反转。这其中,毛利率较高的长臂架泵车销售大幅度的增加功不可没。
兴业证券的报告则认为,CIFA已从重资产模式逐步向高端制造、研发、市场网络管理等盈利能力更强的单元模块转变。
在业界看来,中联重科收购CIFA的战略意义刺激了三一重工的神经,2012年1月,三一重工宣布收购全球第二大混凝土机械制造商普茨迈斯特。
“我们从来就没考虑过把CIFA的技术引过来,然后把CIFA的工厂关掉,用中国的廉价的制造成本,与欧洲的技术去生产更存在竞争力的产品。”陈培亮说,“我们把CIFA品牌作为高端品牌继续发展,而中国的产品则作为融合了先进的技术的中档产品。”
为了实现协同,中联重科设置了一个“协同办公室”,下设市场组、技术组、生产组、采购组和综合管理组,在整合的每一个方面都有中方和意方的经理对接。
中联重科管理人员每周五下午都要与米兰进行一两个小时的视频会议,议题从下一场展览会上双方应派出何种机型参展,到如何整合现有的经销商,以及双方品牌未来如何定位等。
为了对接顺利,詹纯新提出建立长沙CIFA“厂中厂”,完全复制意大利的“工作岛”生产方式,原景重现CIFA在意大利的运营和管理模式。“厂中厂”建立后,既方便了中联重科员工观摩学习,又能就近生产CIFA独有的产品配件。
“以前(和中国员工)交流不太顺畅,现在好多了。” 长沙CIFA“厂中厂”的总经理Alberto Dumas这样说到。他是一个爱穿艳色POLO衫的中年意大利男人,讲话时会手舞足蹈,一停下来又有点局促。
Dumas早在2009年12月就到中国,当时主要任务就是把“工作岛”模式搬到中国长沙,并最终达成投产。现在他的使命基本完成,手下还有七八个意大利员工在长沙“厂中厂”工作,主要是管理人员和技术人员,中联重科与CIFA最近合作的新产品都是在他这里诞生的。
并购应该是共享,而不是征服。在CIFA给予了中联重科技术上的共享之后,中联重科给予CIFA市场上的共享。除去CIFA分享的在海外渠道的出售的收益之外,中联重科与CIFA技术融合后产生的复合品牌,如中联重科CIFA F3代产品,中联重科和CIFA会分享该产品在中国的销售利润。
在重点的长臂架产品营销售卖上,中联重科跟CIFA签订了一个买断性的分成协议, CIFA享有的利润比例高达六七成,因为长臂架的核心技术,比如碳纤维、外联杆结构等都来自CIFA。
兴业证券的报告称,针对中国市场日渐增长的长臂架泵车需求,CIFA已把部分高端制造资源转移到中国以推出适销的产品,这既满足了中国市场的需求,又解决了CIFA的产能剩余问题。
陈培亮表示,中联重科受益于中国市场的快速地发展,有能力在金融危机之后给予CIFA支持,而CIFA又能把技术拿出来反哺我们,让中联重科在中国乃至世界市场上获得更大的成功,这就是一种利益和资源的共享。
前任欧盟委员会主席和两任意大利总理罗马诺·普罗迪,曾高度评价中联重科和CIFA公司的整合成效,他表示,该案例表明中国企业已成长为全球化的重要参与者与主导者。
普罗迪还建议说,中国企业到了外面,一定要遵守当地的法律和法规,要信任并购公司的管理团队,把被并购的员工看成自己的员工,不要把自己摆在一个征服者的位置上,摆在他们的对立面。
这正是CIFA能融入中联重科的最终的原因。中国人去欧洲买企业常感受到情绪,因为欧洲的企业经常被买卖,一旦买家把技术全部剥离,这个企业的价值就逐渐缩减,最后走向灭亡,员工被迫失业,所以他们很难真正敞开胸怀和新东家进行研发沟通。
中联重科和CIFA在共享技术和市场之后,并购的协同性逐渐发挥。在销售方面,市场被分成了两个大区,中东、北非和欧洲这些CIFA的强势区域,由CIFA销售团队负责;东南亚、南亚、南美、南部非洲、中部非洲等区域,由中联重科销售团队负责。在采购方面,中联重科会通过与CIFA熟识的一些国际供应商合作,以降低采购成本,保障关键零部件的供给。
融合甚至扩展到生活、工作习惯。意大利人不爱加班,觉得中国人做什么样的事情“差不多就行”,没有计划性。而中国人会觉得意大利人懒散,做事情僵化,计划里没有的就不愿意做。
“两个民族的文化、两个企业的文化一定是有冲突的,一定要用一种包容的心态去看。”陈培亮举例说,“厂中厂”的经理时不时会跑到他办公室找他聊天,一个经常的抱怨主题就是中联重科内部流程太复杂,办事要找好几个人签字。
陈培亮每次都耐心解释,告诉他们中联重科是一个3万人的公司,而CIFA是一个700人的公司。中国的一个小企业也可以像CIFA那么高效,但是到了中联重科这样的规模,就必须牺牲一些效率,加强管控。
“我们今年的年会,CIFA有十个优秀员工从意大利来长沙参加庆典,接受表彰。”他说,西方人的荣誉感比我们要强。
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